Souveränes Führen ohne Psychotricks

Hamburg (em/lm) Psychotricks sind wie Lotterien: Jeder träumt vom großen Gewinn, aber der Einsatz lohnt sich eigentlich nie. Dennoch begegnen uns Psychotricks, also Manipulation oder versteckte Winkelzüge, im Berufsalltag immer wieder. Aber warum eigentlich? Die erste Antwort auf diese Frage ist verhältnismäßig banal: Weil Psychotricks oftmals funktionieren. Zumindest einmal oder kurzfristig. Damit ist ja in vielen Fällen das Ziel schon erreicht, denn es geht häufig nur darum, einen schnellen Erfolg einzufahren.

Wir wollen den nächsten Monatsabschluss positiv hinbekommen. Die aktuelle Jahresbilanz erfolgreich präsentieren, den Vorstand schnell mal zufrieden stellen, den anstrengenden Mitarbeiter erst einmal ruhigstellen, die nächste Wahl gewinnen, den nächsthöheren Job bekommen, das drohende Fiasko erst einmal abwenden und vieles andere mehr. Und somit wäre ja mit einem psychologischen Trick schon mal viel gewonnen; später können wir dann ja immer noch weitersehen. Hauptsache, die Kuh ist erst einmal vom Eis.

Führung ist kein leichtes Geschäft
Die Grundmotivation für den Einsatz von Psychotricks kann allerdings sehr unterschiedlich sein. Führung bedeutet oftmals, Menschen zu etwas zu veranlassen, was sie von allein nicht getan hätten. Denn wenn sie es aus eigenem Antrieb täten, bräuchte man ja keine Führungskraft mehr dafür. Manchmal gibt es auch Führungskräfte, die ihre manipulativen Tricks ganz bewusst einsetzen, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Sie wollen ihre eigene Machtposition durchsetzen, Umwege abkürzen oder unliebsame Hemmnisse umgehen. Sie sind davon überzeugt, dass dies ein sinnvoller und Erfolg versprechender Weg ist. Eventuelle Nachteile, die ihr Handeln mit sich bringt, werden entweder bewusst in Kauf genommen, ignoriert oder überhaupt nicht wahrgenommen.

Berechnung, Verzweiflung oder Naivität
Oftmals werden Psychotricks in vollem Bewusstsein eingesetzt; entweder aus eiskalter Berechnung oder aus verzweifelter Ratlosigkeit. Es gibt allerdings auch den Fall, dass Führungskräfte psychologische Tricks anwenden, ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Dies ist dann immer der Moment, in dem der Mitarbeiter sich kopfschüttelnd fragt: „Weiß mein Chef eigentlich, was er da anrichtet?“ Und auch in diesen Fällen ist dann „gut gemeint“ genau das Gegenteil von „gut gemacht“, denn der Zweck heiligt keinesfalls immer die Mittel. Wenn Chefs wüssten, was solche Taschenspielertricks bewirken, würden sie sich vermutlich anders verhalten.

Der Griff in die Psychotrickkiste
Manipulationsversuche werden von Mitarbeitern in den meisten Fällen jedoch sehr schnell durchschaut. Selbst, wenn sich der Chef für besonders listig und ausgebufft hält, haben seine Mitarbeiter den Braten schon längst gerochen. Das liegt schlichtweg daran, dass auch die meisten Mitarbeiter über ihre eigene Berufs- sowie Lebenserfahrung verfügen und mit einer gewissen Grundintelligenz ausgestattet sind, was in Fachkreisen auch als „gesunder Menschenverstand“ bezeichnet wird. Vielfach sind Mitarbeiter ebenfalls mit allen Wassern gewaschen und besitzen selbst auch ihre eigene Psychotrickkiste.

Einmal enttäuscht – für immer verloren.
Das weite Feld der psychologischen Tricks beinhaltet Faszination und Fluch gleichermaßen. Dem Wunsch nach einer schnellen Lösung, die der eigenen Vorstellung möglichst vollumfänglich entsprechen soll, steht der Beigeschmack von Manipulation und Gutsherrentum gegenüber. Hier besteht immer die Gefahr, dass die wichtigen Prinzipien von Ethik und Anstand auf dem Altar des kurzfristigen Erfolgs geopfert werden. In den allermeisten Fällen wiegt jedoch der kurzfristige vermeintliche Erfolg, den wir uns durch den Manipulationsversuch erkaufen, den damit einhergehenden späteren Vertrauensverlust nicht auf. Der hohe Preis der Manipulation kommt dann allerdings erst später so richtig zur Geltung.

Der Bumerang kommt zurück
Wer sich als Mitarbeiter von seinem Chef über den Tisch gezogen, ausgenutzt oder manipuliert fühlt, ist davon in der Regel nicht begeistert oder von großer Dankbarkeit erfüllt. Ganz im Gegenteil. Manager müssen mit einer ganzen Reihe von Sturmschäden, Nebenwirkungen und Folgekosten rechnen. Da gibt es eine Vielzahl von denkbaren Reaktionen, die in ihren Auswirkungen alle nicht besonders attraktiv für Führungskräfte bzw. Unternehmen sind. Unzufriedene Mitarbeiter kosten Unternehmen jährlich etwa 105 Mio. Euro – allein in Deutschland. Wer Fehlzeiten, Fluktuation und Reibungsverluste durch innere Kündigung, Burnout oder Unzufriedenheit vermeiden will, setzt auf einen Führungsstil auf Augenhöhe – und verzichtet auf Psychotricks. So hat man gegenüber seinen Wettbewerbern, langfristig die Nase vorn.
Artikel weiterlesen


Montags muss ich immer kotzen

Neu Wulmstorf (em/kv) Jeden Montagmorgen das gleiche Bild landauf landab in Deutschland: lange Gesichter auf dem Weg zur Arbeit. Fröhlich untermalt von aufgekratzten Radiomoderatoren, die uns erzählen, dass es nur noch fünf Tage bis zum rettenden Wochenende sind. Oder nur noch acht Stunden bis zum wohlverdienten Feierabend. Dazu kommen die üblichen Montagsposts auf allen Socialmediakanälen, die der Fantasie keine Grenzen setzen. Da steht das „F“ in Montag für „Freude“ oder der Montag wird zu einer Art Dschungelprüfung ausgerufen …

Auf der anderen Seite tummeln sich Trainer, Coaches und mehr oder weniger selbsternannte Gurus auf den gleichen Kanälen, denen zufolge man nur das tun muss, was einen glücklich macht und man müsse keinen Tag mehr arbeiten. Andere sind der Meinung, dass man nur den eigenen Hintern hoch kriegen müsse und dann würde alles schon von ganz alleine laufen.

Aber was stimmt denn nun? Wer hat Recht? Und ist ein erfüllender Feierabend etwa nichts wert? Anja Niekerken verfolgt einen anderen Ansatz. Ihre klare Botschaft: es ist sowohl als auch. Das Leben ist eben vielschichtig, auch wenn wir gerne eine einfache Antwort hätten. Die gibt es leider nicht. Und sie setzt noch einen drauf: Für jeden gibt es eine individuelle Antwort.

Was uns unsere Arbeit gibt
Die Trainerin und Autorin gibt in ihrem neuen Buch Beispiele, wie selbst ein wirklich besch… er Job anderen Freude bereiten kann und damit auch dem Jobinhaber selbst. Denn Freude ist keine Einbahnstraße. Wer nicht rein gibt, der bekommt auch nichts raus. Und wer viel rein gibt der bekommt auch viel raus. Freude ist schließlich ansteckend.

Darüber hinaus zeigt Anja Niekerken auf, was unsere Arbeit uns alles gibt, ohne das wir es überhaupt merken und sie stellt die längst überfällige Frage, ob wir unsere Arbeit manchmal nicht mit zu viel Sinn total überfrachten. Das bedeutet nicht, dass wir keine Erfüllung in unserer Arbeit suchen und finden sollen, es bedeutet vor allem zunächst einmal, dass wir lernen die Werbeslogans der Coachingund Sinnsucherindustrie von dem tatsächlich Machbaren zu unterscheiden. Und machbar ist so einiges, aber eben nicht alles.

Bei normalen Konsumprodukten kennen wir das Spiel ja bereits: Shampoo lässt auf einer blanken Glatze die Haare auch nicht sprießen wie Unkraut und Margarine kann uns nicht vor Herzverfettung retten, wenn wir weiterhin einen ungesunden Lebensstil pflegen wollen.

Wir müssen wieder lernen
Das bedeutet nicht, das wir unsere Träume aufgeben und in unserer Arbeit keinen Sinn und keine Befriedigung mehr suchen sollen. Mitnichten! Es bedeutet lediglich, dass wir wieder lernen müssen, Werbeaussagen und schillernde Traumbilder von der Realität und dem tatsächlich Machbaren zu unterscheiden. Denn natürlich kann unsere Arbeit uns eine Menge geben, aber nur, wenn wir sie nicht komplett überfrachten mit Erwartungen, die vielleicht in einen ganz anderen Rahmen gehören und wenn wir aus ihr etwas machen, was sie nicht ist.

Was ist Wirklichkeit und was nicht?
Aber was ist Arbeit denn tatsächlich? Und ist sie überhaupt noch zeitgemäß? In einer Gesellschaft, in der jegliches Wissen nur einen Mausklick entfernt ist, wird es nicht einfacher diese Frage zu beantworten. Im Gegenteil: es wird schwerer. Denn auch das einen Mausklick entfernte Wissen stürzt ungefiltert auf uns ein. Was ist echt und was nicht? Was ist Wirklichkeit und was nicht? Was ist Wissenschaft und was ist Philosophie? Was ist von Konzernen lanciert? Und was dient tatsächlich dem Wohl des Einzelnen? Woran können wir glauben? Wonach sollen wir streben? Und wollen wir das überhaupt? Ist das Glück des Einen auch gleichzeitig das Glück des Anderen?

Das Eine ist nicht besser als das Andere
Fragen, auf die es wie so oft im Leben eben keine einfachen Antworten geben kann. Natürlich ist es erfüllend einer Berufung zu folgen. Es kann allerdings auch genauso erfüllend sein, einem Job nachzugehen und nach Feierabend seinem Herzen Raum zu geben. Das Eine ist nicht besser als das Andere. Aber wir lassen uns weiß machen, es wäre so. Beides hat seine Berechtigung und ist, solange wir nicht mit unserer Wahl hadern, erfüllend.

Warum nicht nach den Sternen greifen?
Der Autorin gefällt übrigens eine Mischung aus Beidem am besten! Warum nicht nach den Sternen greifen? Ein sinnvoller Job und ein erfüllender Feierabend. Das ist die Mischung, aus der ihre Träume sind. Allerdings ist ihr dabei eines völlig klar: Auch der tollste, sinnvollste Job hat Schattenseiten. Genauso wie die Freizeit.

Anja Niekerkens Credo: Die Kunst ist, die Sonnenseiten wertzuschätzen und der dunklen Seite der Macht nicht zu viel Raum zu bieten.
Artikel weiterlesen

Die Freisprecherin - Margit Lieverz

Reden ist Silber – Freireden ist Gold


Reden ist Silber – Freireden ist Gold

Frankfurt (em/lm) Kennen Sie die Situation? Sie halten eine Präsentation im Kollegen- Kreis, vor den Chefs oder auch auf einer Tagung vor hunderten Zuschauern? Sie sind gut vorbereitet, haben die Präsentation intensiv geübt und stehen nun im Meeting-Raum oder auf der Bühne. Nach Ihrer Begrüßung beginnen Sie mit Ihrem Vortrag, aber Sie merken, dass Ihre Zuhörer oder das Publikum nicht wirklich bei Ihnen sind, nicht begeistert oder neugierig mitgehen. Was also tun?

Ein souveräner und authentischer Auftritt, in dem Sie als Mensch und mit Ihrer Botschaft voll zur Wirkung kommen, besteht aus so viel mehr als nur einer guten Vorbereitung. Es besteht aus einzelnen „Bausteinen“ wie dem Inhalt Ihrer Botschaft, also das, worum es Ihnen wirklich geht. Dann natürlich auch aus der Frage nach dem passenden Outfit, dem idealen Einstieg, der Struktur der Rede und der richtigen Technik. Und vor allem geht es auch um die Emotionen, die mit dem Inhalt verbunden sind. Ihre eigenen Emotionen dazu und die, des Publikums. Es geht immer um Sie, Ihre Botschaft und wie Sie diese so verpacken und präsentieren, dass Sie Neugier und am Ende sogar Begeisterung wecken können!

Wie also bereiten Sie sich ideal auf Ihren Rede- Anlass vor? Zunächst einmal stellen Sie sich folgende Fragen:
1. Was ist mein Ziel?
2. Was möchte ich erreichen?
3. Wie möchte ich wirken?
4. Wie möchte ich meine Zuschauer begeistern?
5. Welche Emotionen verbinde ich mit dem Thema?
6. Was brauche ich jetzt, damit ich mich wohl fühle und voller Energie in meine Präsentation gehen kann?

Warum sind diese Fragen so wichtig? Weil Sie sich nur dann ideal vorbereiten können, wenn Sie sich diese Fragen beantworten. Und weil Sie auch nur dann eine Chance haben Ihr Ziel zu erreichen.

Je nachdem, wie Sie diese Fragen beantworten, ergibt sich daraus dann auch eine Strategie für die Vorbereitung. Und daraus wiederum resultiert die Entscheidung für den passenden Opener (also den Einstieg), wie beispielsweise:

1. Erlebnis auf dem Weg zur Veranstaltung
2. Begebenheit, die mit der Veranstaltung zu tun hat
3. Frage ans Publikum
4. Statistik zum Thema
5. Zitat oder Witz
6. Anekdote
7. Film/Trailer
8. Bild/Foto

Vorträge
Bei kurzen Vorträgen und Präsentationen (7 bis 15 Minuten) empfehle ich einen kurzen Opener, also ein Zitat, Witz oder eine Frage ans Publikum, gerne auch in Verbindung mit einer Statistik. Hier für Sie ein Beispiel aus einem Vortrag, den einer meiner Kunden so eröffnet hat: „Was meinen Sie, wie viele Haushalte in Deutschland, die Strom und Gas beziehen, haben noch nie den Anbieter gewechselt? Einfach mal raten!“ Fragen haben vor allem den Vorteil, dass Sie Ihre Zuhörer besser kennen lernen, diese sich dadurch direkt angesprochen fühlen und Sie anhand der Antworten auch gut erkennen können, wie gut sich das Publikum in Ihrem Thema bereits auskennt. Außerdem sind die Menschen, die sich von Anfang an melden und beteiligen auch diejenigen, die Sie im Laufe der Zeit auch immer wieder ansprechen können. Denn nicht jeder im Publikum möchte gerne angesprochen werden. Bei längeren Vorträgen 20 bis 40 Minuten gehen auch die anderen Einstiege wunderbar.

Videos
Bei Videos ist zu beachten, dass diese bitte kurz sind. Ich empfehle eine Länge von 30 bis 90 Sekunden. Hier ist es außerdem wichtig, dass das Video zum Thema passt. Ich habe mal einen Vortrag gesehen, bei dem das Einstiegsvideo ca. 5 Minuten lang war und Extremsportler zeigte, die sich wagemutig von Felsen stürzen, mit den Mountainbikes schmale Bergpässe runter rasen oder mit Fallschirmen aus Flugzeugen springen. Spätestens nach 3 Minuten habe ich angefangen, mich zu langweilen und mir gedacht, dass ich das Video auch auf Youtube hätte anschauen können. Später habe ich den Referenten gefragt, warum er das Video gezeigt hat. Der Referent kommt aus der Energie-Wirtschaft. Er sagte mir, er fand, dass das Video ja auch mit Energie zu tun hat. Zugegeben, das ist eine Sichtweise, die ich nicht hatte, aber für mich passte der Einstieg nicht. Er hat mich nicht ins Thema gezogen, war zu lange und sogar eher am Thema vorbei. Daher mein Appell: bitte kurz und spannend und natürlich zum Thema direkt passend!

Schön ist übrigens auch, wenn Sie zum Abschluss Ihres Vortrags oder Ihrer Präsentation den Anfang noch mal mit aufnehmen können. Dann ergibt alles zusammen ein rundes Bild und Ihre Präsentation oder Ihr Vortrag ist stimmig.

Wenn Sie über das Thema noch mehr erfahren wollen, dann finden Sie weitere Ideen und Anregungen in meinem Buch „Reden ist Silber – Freireden ist Gold“.
Artikel weiterlesen


Kundenbindung durch Beziehungsdesign

Hamburg (em/fg) Grundsätzlich sind Produkte, egal wo man hinschaut, immer austauschbarer. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen lässt man sich immer häufiger auf einen Preiskampf ein. Diese Strategie ist ein Strudel nach unten, da die Qualität nicht gehalten werden kann und Kunden immer unzufriedener werden – bis sie wegbleiben.

Erfolgreiche Unternehmen haben schon früh erkannt, dass der eigentliche Wert nicht nur im Produkt, sondern vor allem in den Beziehungen der Menschen – Mitarbeiter und Kunde – liegt. Gehen die Unternehmen gut mit ihren Mitarbeitern um, gehen diese gut mit ihren Kunden um. Viel zu oft wird der Wert dieser Beziehungen unterschätzt und dem Zufall überlassen. Eine Kultur, ein Miteinander, kann bewusst gesteuert bzw. gestaltet werden, Neudeutsch „designed“ werden.

Gerade in einem digitalen Zeitalter sollten, quasi als Gegengewicht, die zwischenmenschlichen Beziehungen als wesentlicher Erfolgsfaktor im Business an Bedeutung gewinnen. Und das nicht nur für Tourismus, Hotellerie und Dienstleistung, bei denen die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Kunde ohnehin ein wesentlicher Teil des Produktes ist.

Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach Zugehörigkeit
Denn egal wie weit die technische Entwicklung auch fortschreitet, der Mensch mit seinen rein menschlichen Bedürfnissen verändert sich nur sehr viel langsamer. Im Klartext: Menschen „funktionieren“ immer noch so, wie vor tausenden von Jahren. Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit kommt direkt nach den Grundbedürfnissen, wie Essen und Trinken, und den Sicherheitsbedürfnissen an dritter Stelle. Zugehörigkeit, setzt die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten voraus.

Die Bedeutung sozialer Medien
Soziale Medien sind keine automatische Wunderwaffe für Kundenbindung. Ob sie funktioniert oder nicht hängt ganz davon ab, wie der Inhalt, der Content, beschaffen ist. Immer sensibler reagieren Kunden darauf, ob das, was dort kommuniziert wird, authentisch ist. Ohne Unterscheidung zwischen einem Marketing um Kunden zu gewinnen und einem Marketing um Mitarbeiter zu gewinnen, sind soziale Medien gut dafür, eine echte Beziehung zu Kunden, aber auch zu potentiellen Mitarbeitern aufzubauen. Das Ziel: Sie für sich zu gewinnen.

Wie entsteht der lesenswerte Content für ein wirksames ContentMarketing? Wie muss dieser Content beschaffen sein? Guter Content muss einzigartige, für Unternehmen typische Geschichten erzählen, die mit echter Leidenschaft geschrieben werden. Alles andere ist kalter Kaffee. Content, der ausschließlich auf die Produkte ausgerichtet ist, interessiert immer weniger. Denn egal ob Kunden oder Mitarbeiter gewonnen werden wollen. Eine Beziehung entsteht im Wesentlichen durch drei Dinge:

1. Sympathie
2. Vertrauen
3. Dankbarkeit

Kunden wollen wissen, mit wem sie es zu tun haben. Die Möglichkeit gute, also vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, sind immer häufiger der Grund sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Vertrauen ist inzwischen ein zentrales Thema im Business geworden.

Dankbarkeit ist der Klebstoff guter Beziehungen. Menschen mögen dankbare Menschen ganz besonders. Dankbarkeit hilft in einzigartiger Weise, Beziehungen aufzubauen und vor allem aufrecht zu erhalten. Dankbarkeit führt zudem zu einem prosozialen Verhalten. Also zu allem, was zum Wohle anderer getan wird, wie helfen, kooperieren, teilen, loben und unterstützen. Auch dazu gehören Höflichkeit und Empathie gegenüber anderen Menschen. Da Menschen von Natur aus soziale Wesen sind, ist die Qualität der sozialen Beziehungen auch so entscheidend für das persönliche Wohlbefinden. Laut einer Studie sind gute Beziehungen bei 90 % der Befragten die Ursache für ein glückliches Leben.

Darum appelliert Jörg Ristau: „Binden Sie Ihre Kunden über das, was sie glücklich macht – über gute Beziehungen zu Ihnen. Erschaffen Sie aktiv eine entsprechende Unternehmenskultur. Wie Sie das machen ist einmalig, also nicht austauschbar – ganz im Gegenteil zu Ihren guten Produkten. Erzählen Sie die Geschichten von Ihren guten Beziehungen in den sozialen Netzwerken. Erzählen Sie es den Menschen, die Sie ansprechen wollen. Suchen Sie sich Influencer, die die Werte vertreten, die für Sie, für Ihr Unternehmen von Bedeutung sind. Sprechen Sie nicht alle Menschen an, sondern nur diejenigen, die sie wirklich als Mitarbeiter oder als Kunden gewinnen und halten wollen. Wer Jeden anspricht, spricht am Ende Niemanden an. Gewinnen Sie das Herz der Menschen – ob Kunde oder Mitarbeiter. Wenn Sie das in Ihrem Unternehmen umsetzen, in den sozialen Medien davon erzählen, ist das für Ihre Kunden bindender als jede andere Marketingmaßnahme – und das auf eine ganz natürliche Weise.“
Artikel weiterlesen


Führungstipps aus dem Airliner-Cockpit

Münster (em/lm) Manager und Piloten benötigen die gleichen Schlüsselkompetenzen. Sie müssen Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen sowie Ziele erreichen – und tragen auch die Verantwortung dafür.

Im Rahmen der Lehman-Krise verlor unser Unternehmen, die blowUP media Gruppe, europäischer Marktführer für großflächige Außenwerbung, von einem Jahr auf das andere 50% des Jahresumsatzes: ein Rückgang von ca. 33 Mio. auf ca. 17,5 Mio. – eine Situation, die wir mit der Nutzung von Cockpit Know- How bewältigen konnten.

Prioritäten setzen
Im Flugzeug arbeiten wir Piloten in einer solchen Situation nach der Handlungsfolge: „aviate, navigate, communicate“. Aus „aviate“ haben wir die Frage formuliert: Wofür genau geben die Kunden uns eigentlich ihr Geld? Mal Hand auf´s Herz: Wissen Sie wirklich, wofür Ihre Kunden Ihnen ihr Geld geben, welchen Teil Ihrer Wertschöpfung Ihre Kunden am meisten schätzen und wieviel sie in der Grenzbetrachtung bereit sind dafür aufzuwenden? Wir hörten zum Beispiel von unseren Kunden „… gut 70% eures Produkt-Portfolios ist gar nicht so interessant für uns …“. Und wir bekamen echte Tipps: “… macht die 30% teurer und aus den 70% preislich attraktive Pakete, die wir einfach und günstig einkaufen können …“. Bei „navigate“ mussten wir uns fragen: Wie können wir das, was die Kunden bereit sind zu bezahlen, eben am besten nur genau das, besser oder billiger produzieren? Wir suchten nach etwas, das unsere Ziele unmittelbar unterstützt, am besten „wie von alleine“ funktioniert und von jedem im Unternehmen verstanden werden und mitgetragen werden kann.

So haben wir als neue Bemessungsgrundlage für variable Gehälter „Deckungsbeitrag“ festgelegt, also den Gewinn pro Stück bzw. Werbekampagne nach allen direkt zurechenbaren Kosten. Für uns war bei „communicate“ die Frage: Wie halten wir dabei die Leute an Bord? Zunächst verzichteten wir Geschäftsführer jeweils auf 1/3 unseres Gehaltes. Sichtbar wurde unsere eigene Identifikation mit dem Unternehmen und den Menschen aber besonders, als wir dann noch beide unsere Firmenwagen verkauften und am Folgetag jeder mit einem selbst bezahlten Privatwagen vor den Büros stand.

Entscheidungssituationen meistern
Eine reale Unfallsituation: Der Crossair Flug 3597 kracht weit vor der Landebahn in den Wald. Der Pilot hatte beim Anflug die vorgeschriebene Mindesthöhe wissentlich unterschritten – er wollte bei schlechtem Wetter unbedingt ankommen. Im Cockpit und in Unternehmen sind eben die wichtigen Fragen: „Was genau treibt mich wirklich bei meinen Entscheidungen an, wo kommen meine aktuellen Wünsche – und auch Ängste – eigentlich her und vor allem, gehören die jetzt hier, in den aktuellen Kontext, überhaupt hin?“ In der o.g. Situation der blowUP media fiel mir das allerdings außerordentlich schwer – zu stark war die Angst alles zu verlieren und die Situation erschien mir hoffnungslos. Es war unser kaufmännischer Geschäftsführer, der diesen Hinweis gab: „Du hast vielleicht nicht mehr präsent, dass wir nie die Gewinne ausgeschüttet haben? Aktuell verfügen wir über einen Cash-Bestand, der uns einige Monate am Leben hält“. Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und ein ggf. durch Dritte unterstützter Perspektivwechsel lohnen also in hohem Maße bei Entscheidungssituationen.

Ziele gemeinsam erreichen
Ein besonders Beispiel dazu erinnere ich von einem Flug im Cockpit eines British Airways Fluges – ich saß im Cockpit auf dem sog. Jump Seat zwischen den Piloten. In meiner aktiven Laufbahn hatte ich gelernt, dass im Cockpit die Rollenverteilung zwischen „Pilot Flying“ (das Crewmitglied, was das Flugzeug fliegt und die Flugführungssysteme bedient) und „Pilot Monitoring“ (das Crewmitglied, das den „Pilot Flying“ unterstützt und überwacht) für jeweils den ganzen Flug eingenommen wird. Also: Auf dem Hinflug ist einer/eine „Pilot Flying“ und das andere Crewmitglied „Pilot Monitoring“ und auf dem nächsten Flug genau umgekehrt.

Bei British Airways hingegen wird im Flug diese Rollenverteilung gewechselt. Im Anflug sagte der Copilot, der auf die Übergabe der Flugzeugsteuerung wartete: “… gibst du mir dann mal das Flugzeug, denn ich bin ja jetzt gleich dran …“. Der Kapitän entgegnete: „… ja klar, gleich – aber ich gebe dir das Flugzeug dann, wenn es richtig konfiguriert und ausgetrimmt ist …“. Da merkte ich, wie eng Kapitän und Copilot miteinander verbunden waren: Die Person, die „gleich dran ist“ schaut schon mal genau hin und die Person „die gleich was übergibt“, setzt sich besonders für das Ergebnis der eigenen Arbeit ein. Ich entschied mich dafür, genau das im Unternehmen zu implementieren. Diese Authentizität und gegenseitige Antizipation schafften eine echte Gemeinschaft, was wesentlich zur Bewältigung der Krise beigetragen hat.
Artikel weiterlesen


Die Hände schmutzig machen!

Hamburg (em/lm) In Vorträgen und Seminaren frage ich immer wieder Führungskräfte: Wie sehr wollen Sie führen? Dazu gehört: klare Ansagen machen, Prioritäten setzen, Anerkennung geben für gute, sehr gute und hervorragende Leistungen, Konflikte erkennen und nachhaltig lösen, Niedrigleister ansprechen und nachhaltig auf ein akzeptables Niveau bringen, Ansprechpartner für den eigenen Chef sein, Vorbild sein, selbst Top-Leistung bringen und so weiter und so weiter.

Auf einer Skala von 1-10? Wie sehr wollen Sie führen? 10 bedeutet „Ich will all das voll und ganz!“ 1 bedeutet „Am liebsten wäre ich einfach nur Sachbearbeiter.“ Was glauben sie antworten die Führungskräfte? Im Durchschnitt? Fragen Sie sich doch mal selbst. Mit welcher Zahl antworten Sie? Nein, nicht weiterlesen … erst kurz innehalten, die Antwort aufschreiben und dann weiterlesen.

Für mich kann es nur eine einzige Antwort geben. Und die lautet 9 oder 10. Eigentlich 10, aber es gibt manchmal Durststrecken. Ok, die Durststrecke kann auch mal heftig sein, dann rutschen Sie ab auf 7. Einverstanden. Nur machen Sie sich bitte eins klar: Wenn Sie nur mit dem Energielevel 8 oder 7 oder sogar noch weniger führen, dann können Sie von Ihren Mitarbeitern nicht 100% Leistung erwarten. Sie sind Vorbild. Mitarbeiter spüren alles. Ihre Mitarbeiter spüren Ihre Energie & Kraft, Ihre Launen und auch Ihre Lust, sich reinzuknien. Und wenn Sie sich nicht voll reinknien, dann tun das auch Ihre Mitarbeiter nicht.

Wer will, findet Wege, wer nicht, findet Gründe
Vor einigen Wochen kam eine Führungskraft auf mich zu und fragte mich, wie Sie mit Langzeit- Niedrigleistern umgehen kann. Nach einiger Zeit gewann ich den Eindruck durch mehrere Reaktionen auf meine Tipps, dass die Führungskraft eine Bestätigung suchte, dass sie da eigentlich nichts machen kann. Führung heißt auch, sich die Hände schmutzig zu machen. Führungskraft sein sieht toll aus auf der Visitenkarte, aber das bedeutet auch Arbeit, bedeutet Lernen, Fehler machen, erfahrene Kollegen, HR und Coaches fragen, wie das genau geht. Denn Führen ist eine eigene Fähigkeit, die mit den fachlichen Kompetenzen eines Experten sehr wenig zu tun hat. Projekte, Akten und Computerprogramme verhalten sich anders als Menschen.

Wollen Sie führen? Wollen Sie Führungskraft sein? Was würde passieren, wenn sie zu Hause den Abwasch nicht machen würden? Spülmaschine kaputt. Der Hausherr oder -frau macht Pause. Kein Problem für zwei bis drei Tage. Doch neben ästhetischen Gesichtspunkten wird auch bald die Nase etwas Übles zu riechen bekommen und irgendwann gehen Ihnen die sauberen Teller aus. Beim Führen ist es genau so. Wenn Führung ausbleibt, ist Ihr Ergebnis suboptimal – nicht nach einem Tag, aber nach einer Weile.

Wenn Sie Konflikte nicht nachhaltig lösen, dann fangen die immer wieder und immer mehr an zu stinken. Und es gibt Wege, Konflikte nachhaltig zu lösen – auch zwischen tief verfeindeten Parteien. Denn tief im Inneren wünscht sich jeder Mensch Zugehörigkeit, positive Ergebnisse und gemeinsames Erschaffen. Das hat die Menschheit über Tausende von Jahren groß und zahlreich gemacht.

Ich bin auch nur ein Mensch! Noch eins: Wenn Sie mal eine Durststrecke haben, dann kann Ihre Motivation schon stark sinken auf 3 oder 4 – für wenige Tage. Oder auch auf 6 oder 7 – für einige Wochen. Aber dann sind Sie dran: Change it, love it, leave it. Gehen Sie auf keinen Fall den vierten Weg – hate it. Das tun bereits so viele. Ändern Sie selbst etwas. Oder holen Sie sich externe Unterstützung und ändern dann etwas.

Sie haben die Verantwortung für die Arbeitslust all derer Mitarbeiter, die in Ihrer Mannschaft arbeiten. Nicht für die Grundmotivation, dafür ist jeder selbst verantwortlich. Wenn Sie meinen, mit einer „8er-Eigen-Motivation“ zu führen, ist doch ganz ok, dann sind Sie auf dem Holzweg! Sie benötigen 9,5 oder 10. Weniger lasse ich nicht zu. Nicht wenn Sie einen erstklassigen Job machen wollen, sehr gut bezahlt werden wollen und dann auch noch Aufstiegschancen haben wollen. Und wenn Sie all das gar nicht wollen, dann geben Sie Ihre Führungsverantwortung wieder auf. Denn Sie haben sonst zu viel negativen Einfluss auf andere.

Ach ja, was sagen die Führungskräfte im Vortrag oder im Seminar? Im Durchschnitt deutlich weniger als acht. Weniger als acht! Krass, oder? Doch Stop: Kein Vorwurf an diese Führungskräfte! Führung ist schwer. Und gleichzeitig: es gibt so viele Wege, Führung zu lernen und die Herausforderungen aktiv anzunehmen. Entweder wir sind Teil der Lösung oder Teil des Problems. Wofür entscheiden Sie sich? Packen Sie’s an!
Artikel weiterlesen

Stefan Bartel Academy

Stefan Bartel Academy


Stefan Bartel Academy

Wie kann ich auf Menschen erfolgreich Einfluss nehmen? Wie erziele ich beim anderen eine Veränderung? Wie schaffe ich Bedingungen für Lust auf Leistung? Wie trete ich richtig auf? Wie initiiere und begleite ich den Kulturwandel? Diese und andere Fragen stellen sich Führungskräfte oder Experten, die es werden wollen. Führung spiegelt die Kultur im Unternehmen wider. Umso wichtiger ist es, dass eine Führungskraft den Mitarbeitern Orientierung, Wertschätzung und Anerkennung bietet und gleichermaßen für Konsequenz sorgt.

Im Führungskräftecoaching geht Stefan Bartel als Experte für Führungskommunikation & Safety Culture Coach® intensiv auf diese Themen ein. Im Management Coaching achtet Stefan Bartel darauf, dass Führungskräfte besser kommunizieren, kümmert sich um deren Entwicklung als Persönlichkeit und sorgt so dafür, dass im Unternehmen noch mehr Motivation entsteht.

Darüber hinaus verbindet Stefan Bartel im Bedarfsfall in seinem Führungskräftecoaching auf einzigartige Weise die Themen Führungskommunikation und Arbeitssicherheit und unterstützt so Unternehmen beim Kulturwandel. Arbeitssicherheit ist im hohen Maße von der inneren Einstellung und der Kultur im Unternehmen sowie von der Qualität der Führung abhängig. Eine gute Führungspersönlichkeit bewirkt eine Senkung von Fehlzeiten und Arbeitsunfällen auf der einen und eine gesteigerte Produktivität und Qualität auf der anderen Seite. . Im Management-Coaching lernen Sie, wie Sie als Führungskraft wirksam werden, Bedingungen für Motivation schaffen, durch eine werteorientierte Unternehmenskultur die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und so für sichereres Arbeiten und maximale Performance sorgen.
Artikel weiterlesen


Paradigmenwechsel: Kooperieren mit dem Wettbewerb! Warum nicht?

Konkurrenzlos erfolgreich zusammenarbeiten – sogar mit dem härtesten Wettbewerber? Was unglaublich klingt, haben zwei große deutsche Automobilhersteller wahrgemacht – und damit einen unvermeidbaren wirtschaftlichen Paradigmenwandel eingeläutet: Weg von der Konkurrenz, hin zur Kooperation und so zu einem neuen WIR im Business.

„Die Zukunft ist nicht ein Ort, an den wir gehen, sondern ein Ort, den wir gestalten. Die Wege dorthin werden nicht gefunden, sondern geschaffen.“ John Schaar

Im Jahr 2019 überraschten Mercedes Benz und BMW – offensichtlich nach langen geheimen Verhandlungen – mit einer Nachricht: Die Bündelung ihrer Mobilitätsdienste in fünf gemeinsame Firmen soll nur der Beginn einer weitreichenden Kooperation im Bereich autonomes Fahren und E-Mobilität sein.

Die „Welt“ schrieb dazu: „Die Kooperation markiert einen epochalen Wandel“. Vollkommen zurecht! Ja, unser aller Weltbild kommt ins Wanken. Was ist da los, wenn jetzt schon Konkurrenten zusammenarbeiten? Schwächeln die Unternehmen etwa? Ganz im Gegenteil: Kooperieren ist stark und intelligent!

Und auch der Grund ist nachvollziehbar: Die Automobilindustrie steckt in einer grundlegenden Transformation. Technische Herausforderungen, harte Marktbedingungen, völlig neue Produkte und Services jenseits vom einfachen Autoverkauf, fordern hohe Investitionen und außerordentliche Innovationskraft. Alleine wären beide Unternehmen langsamer und könnten die Entwicklungskosten schwer oder gar nicht stemmen. Also wagten sie einen vollkommen neuen Weg.

Was Hochsprung mit unserer Arbeitswelt zu tun hat
Ein ähnlich bedeutender Paradigmenwechsel vollzog sich 1968 im Sport: Dick Fosbury revolutioniert den Hochsprung. Er springt mit dem Rücken zur Latte – wie noch keiner vor ihm. Als er mit diesem Stil bei den Olympischen Spielen in Mexiko antritt, lacht die Konkurrenz über den gewöhnungsbedürftigen Bewegungsablauf. Um dann zu erleben, wie sich Fosbury die Goldmedaille holt.

Genauso wie ihm, ergeht es momentan vielen Unternehmen: So sehr wir uns anstrengen, scheint es doch oft, als wären wir nicht schnell, innovativ oder leistungsfähig genug. Also mehr anstrengen? Härter arbeiten? Mehr pushen? Auch Dick Fosbury kam trotz hohem Trainingsaufwand mit den vorhandenen Techniken nicht weiter. Anstatt mehr vom selben zu tun, wagte er etwas Neues – und der Erfolg gab ihm Recht.

Das Kooperationspotenzial vielfältig nutzen
Wer in der heutigen schnellen und vernetzten Welt erfolgreich sein will, muss – wie Dick Fosbury – umdenken und umlernen. Kleine und große Unternehmen haben viele Möglichkeiten, ihr Kooperationspotenzial sinnvoll und erfolgsstiftend zu nutzen – beispielsweise auch mit andersartigen Unternehmen.

Die Firma Heinz verarbeitet Tomaten zu Ketchup. Von zwei Millionen Tonnen Tomaten jährlich bleiben nur Haut und Stiele übrig. Und dann gibt es da die Firma Ford, die seit vielen Jahren zu pflanzenbasierten Kunststoffen forscht. Die Grundlage einer für beide Seiten nützlichen Kooperation: Heinz spart sich Entsorgungskosten und Ford erhält Material für seine Forschung. Idealerweise kommt das Wissen von Ford wieder zurück zu Heinz, die ihre Plastikflaschen nachhaltiger herstellen können.

„Gehen uns dadurch nicht Kunden verloren?“ Die Frage, die uns oft hemmt zu kooperieren, stellt sich hier nicht.

Die vier Ko-Intelligenz-Treiber
Ob direkte Wettbewerber, wie Mercedes Benz und BMW, zwei Unternehmen, die sich markttechnisch nicht in die Quere kommen, wie Heinz und Ford oder sogar gleichartige Unternehmen mit regionaler Distanz, wie eine Fitnesskette in Norddeutschland, die mit einer Fitnesskette in Süddeutschland kooperiert und allen Mitgliedern – beispielsweise auf Reisen – anbietet, zukünftig in allen Studios zu trainieren. Wer sich dem Paradigmenwandel stellt, wird den Austausch und die Kooperation aktiv suchen. Wie das gelingt? Indem wir ko-intelligent werden. Und das gerade dann, wenn es schwierig wird oder wir unter Druck stehen. Vier Ko-Intelligenz-Treiber unterstützen uns dabei:

1. Gemeinsamkeit
Indem wir den Fokus immer wieder darauf lenken, dass wir gemeinsam weiterkommen als alleine. Verbunden mit der Bereitschaft, auch mal auf einen schnellen, individuellen Gewinn zu verzichten, um langfristig gemeinsam mehr zu gewinnen.

2. Wertschätzung
Positiv anerkennen, dass wir von anderen Expertisen, Vorgehensweisen und Unternehmenskulturen profitieren können. Wohlwissend, dass es immer wieder auch eine neue Herausforderung ist, mit Andersartigkeit umzugehen.

3. Vertrauen
Das Zauberwort heißt Vorschussvertrauen. Nur wenn wir davon ausgehen, dass die anderen Beteiligten sich selbstverständlich auch kooperationsfördernd verhalten werden, sind wir bereit, alles zu geben. Nur dann kann aus eins und eins drei oder noch viel mehr werden.

4. Offenheit
Innovation findet nicht im Elfenbeinturm des Experten statt. Sie entsteht, wenn verschiedene Disziplinen zusammenkommen und Wissen geteilt wird. Neben dem Dialog fördern neue Methoden wie Design Thinking diesen Prozess aktiv.

Was hält uns also davon ab, zu kooperieren?
Neben dem tief verinnerlichten Wettbewerbsprinzip halten uns drei B-Faktoren davon ab, aktiv zu kooperieren:

Zu bequem. „Wir machen unsere Sachen schon immer so, wie es für uns richtig ist. Kommt jemand anderes dazu, müssten wir uns auf dessen Art und Weise, einen völlig neuen Weg einstellen. Das birgt ja auch ein Risiko, oder?“

Zu beschäftigt. „Kooperieren? Klar wäre das super, aber uns steht die Arbeit eh bis hier oben. Wir machen das, wenn wir mal Zeit haben.“

Zu blauäugig. „Das ist sicher nur so eine Welle. Die geht auch wieder vorbei. Das Konkurrenzdenken hat uns bis hierhergebracht – und wird uns sicher auch weitertragen.“

Nein gerade nicht! Jetzt gilt es, andere Wege zu gehen und die neue Technik der Kooperation zu lernen. Denn alleine sind wir zwar flexibler und unabhängiger, aber auch nicht mehr in der Lage oder schnell genug, die komplexen Herausforderungen der modernen Wirtschaft zu lösen.

Die Pluspunkte der Zusammenarbeit liegen auf der Hand: Gemeinsam können wir Synergien nutzen, Ressourcen schonen, Expertenwissen vernetzen und so weiterkommen als alleine. Gemeinsam sind wir schnell, intelligent und innovativ – also einfach stärker.

Artikel weiterlesen

Verwendung von Cookies: Um unsere Webseite für Sie optimal gestalten zu können, verwenden wir Cookies. Durch weitere Nutzung der Webseite stimmen Sie Cookies zu. Weitere Infos finden Sie in der Datenschutzerklärung.