Hamburg (em/lm) Psychotricks sind wie Lotterien: Jeder träumt vom großen Gewinn, aber der Einsatz lohnt sich eigentlich nie. Dennoch begegnen uns Psychotricks, also Manipulation oder versteckte Winkelzüge, im Berufsalltag immer wieder. Aber warum eigentlich? Die erste Antwort auf diese Frage ist verhältnismäßig banal: Weil Psychotricks oftmals funktionieren. Zumindest einmal oder kurzfristig. Damit ist ja in vielen Fällen das Ziel schon erreicht, denn es geht häufig nur darum, einen schnellen Erfolg einzufahren. Wir wollen den nächsten Monatsabschluss positiv hinbekommen. Die aktuelle Jahresbilanz erfolgreich präsentieren, den Vorstand schnell mal zufrieden stellen, den anstrengenden Mitarbeiter erst einmal ruhigstellen, die nächste Wahl gewinnen, den nächsthöheren Job bekommen, das drohende Fiasko erst einmal abwenden und vieles andere mehr. Und somit wäre ja mit einem psychologischen Trick schon mal viel gewonnen; später können wir dann ja immer noch weitersehen. Hauptsache, die Kuh ist erst einmal vom Eis. Führung ist kein leichtes Geschäft Die Grundmotivation für den Einsatz von Psychotricks kann allerdings sehr unterschiedlich sein. Führung bedeutet oftmals, Menschen zu etwas zu veranlassen, was sie von allein nicht getan hätten. Denn wenn sie es aus eigenem Antrieb täten, bräuchte man ja keine Führungskraft mehr dafür. Manchmal gibt es auch Führungskräfte, die ihre manipulativen Tricks ganz bewusst einsetzen, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Sie wollen ihre eigene Machtposition durchsetzen, Umwege abkürzen oder unliebsame Hemmnisse umgehen. Sie sind davon überzeugt, dass dies ein sinnvoller und Erfolg versprechender Weg ist. Eventuelle Nachteile, die ihr Handeln mit sich bringt, werden entweder bewusst in Kauf genommen, ignoriert oder überhaupt nicht wahrgenommen. Berechnung, Verzweiflung oder Naivität Oftmals werden Psychotricks in vollem Bewusstsein eingesetzt; entweder aus eiskalter Berechnung oder aus verzweifelter Ratlosigkeit. Es gibt allerdings auch den Fall, dass Führungskräfte psychologische Tricks anwenden, ohne sich dessen überhaupt bewusst zu sein. Dies ist dann immer der Moment, in dem der Mitarbeiter sich kopfschüttelnd fragt: „Weiß mein Chef eigentlich, was er da anrichtet?“ Und auch in diesen Fällen ist dann „gut gemeint“ genau das Gegenteil von „gut gemacht“, denn der Zweck heiligt keinesfalls immer die Mittel. Wenn Chefs wüssten, was solche Taschenspielertricks bewirken, würden sie sich vermutlich anders verhalten. Der Griff in die Psychotrickkiste Manipulationsversuche werden von Mitarbeitern in den meisten Fällen jedoch sehr schnell durchschaut. Selbst, wenn sich der Chef für besonders listig und ausgebufft hält, haben seine Mitarbeiter den Braten schon längst gerochen. Das liegt schlichtweg daran, dass auch die meisten Mitarbeiter über ihre eigene Berufs- sowie Lebenserfahrung verfügen und mit einer gewissen Grundintelligenz ausgestattet sind, was in Fachkreisen auch als „gesunder Menschenverstand“ bezeichnet wird. Vielfach sind Mitarbeiter ebenfalls mit allen Wassern gewaschen und besitzen selbst auch ihre eigene Psychotrickkiste. Einmal enttäuscht – für immer verloren. Das weite Feld der psychologischen Tricks beinhaltet Faszination und Fluch gleichermaßen. Dem Wunsch nach einer schnellen Lösung, die der eigenen Vorstellung möglichst vollumfänglich entsprechen soll, steht der Beigeschmack von Manipulation und Gutsherrentum gegenüber. Hier besteht immer die Gefahr, dass die wichtigen Prinzipien von Ethik und Anstand auf dem Altar des kurzfristigen Erfolgs geopfert werden. In den allermeisten Fällen wiegt jedoch der kurzfristige vermeintliche Erfolg, den wir uns durch den Manipulationsversuch erkaufen, den damit einhergehenden späteren Vertrauensverlust nicht auf. Der hohe Preis der Manipulation kommt dann allerdings erst später so richtig zur Geltung. Der Bumerang kommt zurück Wer sich als Mitarbeiter von seinem Chef über den Tisch gezogen, ausgenutzt oder manipuliert fühlt, ist davon in der Regel nicht begeistert oder von großer Dankbarkeit erfüllt. Ganz im Gegenteil. Manager müssen mit einer ganzen Reihe von Sturmschäden, Nebenwirkungen und Folgekosten rechnen. Da gibt es eine Vielzahl von denkbaren Reaktionen, die in ihren Auswirkungen alle nicht besonders attraktiv für Führungskräfte bzw. Unternehmen sind. Unzufriedene Mitarbeiter kosten Unternehmen jährlich etwa 105 Mio. Euro – allein in Deutschland. Wer Fehlzeiten, Fluktuation und Reibungsverluste durch innere Kündigung, Burnout oder Unzufriedenheit vermeiden will, setzt auf einen Führungsstil auf Augenhöhe – und verzichtet auf Psychotricks. So hat man gegenüber seinen Wettbewerbern, langfristig die Nase vorn.

Münster (em/lm) Manager und Piloten benötigen die gleichen Schlüsselkompetenzen. Sie müssen Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen sowie Ziele erreichen – und tragen auch die Verantwortung dafür. Im Rahmen der Lehman-Krise verlor unser Unternehmen, die blowUP media Gruppe, europäischer Marktführer für großflächige Außenwerbung, von einem Jahr auf das andere 50% des Jahresumsatzes: ein Rückgang von ca. 33 Mio. auf ca. 17,5 Mio. – eine Situation, die wir mit der Nutzung von Cockpit Know- How bewältigen konnten. Prioritäten setzen Im Flugzeug arbeiten wir Piloten in einer solchen Situation nach der Handlungsfolge: „aviate, navigate, communicate“. Aus „aviate“ haben wir die Frage formuliert: Wofür genau geben die Kunden uns eigentlich ihr Geld? Mal Hand auf´s Herz: Wissen Sie wirklich, wofür Ihre Kunden Ihnen ihr Geld geben, welchen Teil Ihrer Wertschöpfung Ihre Kunden am meisten schätzen und wieviel sie in der Grenzbetrachtung bereit sind dafür aufzuwenden? Wir hörten zum Beispiel von unseren Kunden „… gut 70% eures Produkt-Portfolios ist gar nicht so interessant für uns …“. Und wir bekamen echte Tipps: “… macht die 30% teurer und aus den 70% preislich attraktive Pakete, die wir einfach und gu?nstig einkaufen können …“. Bei „navigate“ mussten wir uns fragen: Wie können wir das, was die Kunden bereit sind zu bezahlen, eben am besten nur genau das, besser oder billiger produzieren? Wir suchten nach etwas, das unsere Ziele unmittelbar unterstützt, am besten „wie von alleine“ funktioniert und von jedem im Unternehmen verstanden werden und mitgetragen werden kann. So haben wir als neue Bemessungsgrundlage fu?r variable Gehälter „Deckungsbeitrag“ festgelegt, also den Gewinn pro Stück bzw. Werbekampagne nach allen direkt zurechenbaren Kosten. Für uns war bei „communicate“ die Frage: Wie halten wir dabei die Leute an Bord? Zunächst verzichteten wir Geschäftsführer jeweils auf 1/3 unseres Gehaltes. Sichtbar wurde unsere eigene Identifikation mit dem Unternehmen und den Menschen aber besonders, als wir dann noch beide unsere Firmenwagen verkauften und am Folgetag jeder mit einem selbst bezahlten Privatwagen vor den Büros stand. Entscheidungssituationen meistern Eine reale Unfallsituation: Der Crossair Flug 3597 kracht weit vor der Landebahn in den Wald. Der Pilot hatte beim Anflug die vorgeschriebene Mindesthöhe wissentlich unterschritten – er wollte bei schlechtem Wetter unbedingt ankommen. Im Cockpit und in Unternehmen sind eben die wichtigen Fragen: „Was genau treibt mich wirklich bei meinen Entscheidungen an, wo kommen meine aktuellen Wünsche – und auch Ängste – eigentlich her und vor allem, gehören die jetzt hier, in den aktuellen Kontext, überhaupt hin?“ In der o.g. Situation der blowUP media fiel mir das allerdings außerordentlich schwer – zu stark war die Angst alles zu verlieren und die Situation erschien mir hoffnungslos. Es war unser kaufmännischer Geschäftsführer, der diesen Hinweis gab: „Du hast vielleicht nicht mehr präsent, dass wir nie die Gewinne ausgeschüttet haben? Aktuell verfu?gen wir u?ber einen Cash-Bestand, der uns einige Monate am Leben hält“. Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und ein ggf. durch Dritte unterstützter Perspektivwechsel lohnen also in hohem Maße bei Entscheidungssituationen. Ziele gemeinsam erreichen Ein besonders Beispiel dazu erinnere ich von einem Flug im Cockpit eines British Airways Fluges – ich saß im Cockpit auf dem sog. Jump Seat zwischen den Piloten. In meiner aktiven Laufbahn hatte ich gelernt, dass im Cockpit die Rollenverteilung zwischen „Pilot Flying“ (das Crewmitglied, was das Flugzeug fliegt und die Flugfu?hrungssysteme bedient) und „Pilot Monitoring“ (das Crewmitglied, das den „Pilot Flying“ unterstützt und u?berwacht) fu?r jeweils den ganzen Flug eingenommen wird. Also: Auf dem Hinflug ist einer/eine „Pilot Flying“ und das andere Crewmitglied „Pilot Monitoring“ und auf dem nächsten Flug genau umgekehrt. Bei British Airways hingegen wird im Flug diese Rollenverteilung gewechselt. Im Anflug sagte der Copilot, der auf die Übergabe der Flugzeugsteuerung wartete: “… gibst du mir dann mal das Flugzeug, denn ich bin ja jetzt gleich dran …“. Der Kapitän entgegnete: „… ja klar, gleich – aber ich gebe dir das Flugzeug dann, wenn es richtig konfiguriert und ausgetrimmt ist …“. Da merkte ich, wie eng Kapitän und Copilot miteinander verbunden waren: Die Person, die „gleich dran ist“ schaut schon mal genau hin und die Person „die gleich was übergibt“, setzt sich besonders für das Ergebnis der eigenen Arbeit ein. Ich entschied mich dafür, genau das im Unternehmen zu implementieren. Diese Authentizität und gegenseitige Antizipation schafften eine echte Gemeinschaft, was wesentlich zur Bewältigung der Krise beigetragen hat.

Wie kann ich auf Menschen erfolgreich Einfluss nehmen? Wie erziele ich beim anderen eine Veränderung? Wie schaffe ich Bedingungen für Lust auf Leistung? Wie trete ich richtig auf? Wie initiiere und begleite ich den Kulturwandel? Diese und andere Fragen stellen sich Führungskräfte oder Experten, die es werden wollen. Führung spiegelt die Kultur im Unternehmen wider. Umso wichtiger ist es, dass eine Führungskraft den Mitarbeitern Orientierung, Wertschätzung und Anerkennung bietet und gleichermaßen für Konsequenz sorgt. Im Führungskräftecoaching geht Stefan Bartel als Experte für Führungskommunikation & Safety Culture Coach® intensiv auf diese Themen ein. Im Management Coaching achtet Stefan Bartel darauf, dass Führungskräfte besser kommunizieren, kümmert sich um deren Entwicklung als Persönlichkeit und sorgt so dafür, dass im Unternehmen noch mehr Motivation entsteht. Darüber hinaus verbindet Stefan Bartel im Bedarfsfall in seinem Führungskräftecoaching auf einzigartige Weise die Themen Führungskommunikation und Arbeitssicherheit und unterstützt so Unternehmen beim Kulturwandel. Arbeitssicherheit ist im hohen Maße von der inneren Einstellung und der Kultur im Unternehmen sowie von der Qualität der Führung abhängig. Eine gute Führungspersönlichkeit bewirkt eine Senkung von Fehlzeiten und Arbeitsunfällen auf der einen und eine gesteigerte Produktivität und Qualität auf der anderen Seite. . Im Management-Coaching lernen Sie, wie Sie als Führungskraft wirksam werden, Bedingungen für Motivation schaffen, durch eine werteorientierte Unternehmenskultur die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen und so für sichereres Arbeiten und maximale Performance sorgen.