Hamburg (em/sh) Chefs sollen Talente erkennen, fördern und stärkenorientiert führen. Doch welche Stärken haben Sie selbst und Ihre Mitarbeiter? Fünf Tipps, wie Sie Ihren Blick für Stärken schärfen und diese bei sich und anderen entwickeln können.

  1. Konkretisieren Sie Stärken. Sind Sie analytisch? Vermutlich, Sie sind ja eine Fach- oder Führungskraft. Die Wahrnehmung von Stärken ist geprägt von der Berufsgruppe und der Unternehmensbrille. Sie reduziert auf deutungsbreite Vokabeln wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, Organisationstalent oder Analysefähigkeit. Welcher Naturwissenschaftler würde sich nicht eine überdurchschnittliche Analysefähigkeit zuschreiben?

Und welcher BWLer ist nicht auch ein Stratege? Sehr oft liegen Stärken in weniger typischen Bereichen. Vielleicht ist Prinzipientreue spezifischer für Sie als Analytik, sind Sie eher ein Erzähler als ein Zuhörer. Lassen Sie sich Feedback geben und definieren Sie berufsspezifische Ausschlussvokabeln. Fragen Sie sich bei allem: Was unterscheidet meine Mitarbeiter oder mich von anderen, die ähnliche Aufgaben haben? Und: Was hilft, Probleme zu lösen? 2. Integrieren Sie die andere Seite einer Stärke.

Stärken sind immer auch Extreme. Wer extrem kreativ ist, ist selten extrem bewahrend und traditionell. Alles hat zwei Seiten: Am anderen Ende der Strukturiertheit liegt Flexibilität. Am anderen Ende kommunikativer Extravertiertheit liegt distanziert-analytische Introversion. Jedes Extrem wird dann zur wahren Stärke, wenn die Qualität der jeweils anderen Seite erkannt und integriert ist. Jemand, der sich nur strukturiert verhält, wird starr. Jemand, der immer nur flexibel ist, hat keinen Halt.

Stärke beweisen wir, wenn wir zwar einen Heimathafen des Verhaltens haben, uns aber flexibel zwischen Polen bewegen können. Wie weit sind Ihre eigenen Stärken in Balance? Wo sehen Sie diese Balance bei Ihren Mitarbeitern? Sie fördern die Integration der anderen Seite, indem Sie neues Verhalten üben. Wer immer kooperationsbereit ist, sollte Situationen suchen, in denen es angemessen wäre, sich durchzusetzen. 3. Beobachten Sie das, was Sie sonst übersehen. Was die andere Seite einer Stärke ist, erkennen Sie, indem Sie Menschen unter einem anderen als den gewohnten Blickwinkel beobachten: Was haben Sie bisher als Schwäche Ihrer Mitarbeiter erkannt?

Die fehlende Strukturiertheit? Die introvertierte Zurückhaltung? Was sehen Sie bei anderen als Mangel, begreifen Sie als irrelevant oder überflüssig? Fragen Sie sich, was diese Wahrnehmung mit Ihnen selbst und Ihren Stärken und Schwächen in der Führung zu tun hat. Deuten Sie Ihre Wahrnehmung dann neu. Meist stecken eigene Werte hinter dem, was wir als Schwäche wahrnehmen. Indem Sie Ihre Wahrnehmung umdeuten, erweitern Sie nicht nur Welt-, sondern auch Stärkensicht. 4. Entwickeln Sie Ihre Werte, nicht Verhalten. Gewünschtes Verhalten und gelebte Werte stehen sich oft konträr entgegen. Wenn eine Führungskraft den Wert „Kooperation“ nicht wirklich verinnerlicht hat, wird sie kein kooperatives Verhalten entwickeln.

Wie der Affe im Zoo wird der Manager dann sozial erwünschte Reden halten, später fährt er wieder die Ellenbogen aus. Fragen Sie sich, wovon Sie selbst überzeugt sind. Glauben Sie, dass man stets kooperativ sein muss? Gibt es nicht auch Situationen, in denen es gut wäre, seine Interessen durchzusetzen und umgekehrt. Hinter Kooperation steht ein Wert, genauso wie hinter den Einzelinteressen. Reflektieren Sie diese Werte, erweitern Sie so Ihr gedankliches Terrain. Dann ist es oft nicht mehr nötig, Verhalten zu trainieren. 5. Halten Sie Ihre Emotionen fest.

Was fühlen Sie, wenn Sie etwas durchsetzen wollen? Emotionen zeigen Ihnen deutlich, welche Werte Sie haben. Ein Manager, der Freude daran hat, über neue Ideen und Entwicklungen nachzudenken, wird leichter Strategien und Konzepte entwickeln können als einer, dem das Nachsinnen über die Zukunft lästig ist. So ist authentisches Verhalten immer Verhalten, dass der eigenen emotionalen Landschaft entspricht. Werden Sie sich bewusst über Ihre Emotionen, indem Sie typische Führungssituationen oder zu erledigende Tätigkeiten aufschreiben. Spielen Sie diese Situationen in Gedanken durch. Was fühlen Sie, wenn Sie etwas verhandeln oder durchsetzen müssen?

Lassen Sie Emotionen wie Freude, Interesse, Zweifel oder Angst passieren. Sie haben wahrscheinlich da Stärken, wo sie besonders positive Empfindungen haben. Denn: An diesen positiven Emotionen kann Ihr Verhalten viel leichter andocken. Genauso ist es bei Ihren Mitarbeitern. Deshalb macht es wenig Sinn, einen introvertierten Entwickler zum dynamischen Verkäufer zu machen. Vielleicht entwickelt jemand passendes Verhalten, aber eine wahre Stärke wird sich so nicht ergeben.