Burgdorf bei Hannover (em/lm) Viele Unternehmenskulturprojekte scheitern, versanden oder werden unglaubwürdig. Was Entscheider beachten sollten, damit entsprechende Vorhaben erfolgreicher sind und sie ihre Glaubwürdigkeit behalten, erklärt Frank H. Baumann-Habersack.
Burgdorf bei Hannover (em/lm) Viele Unternehmenskulturprojekte scheitern, versanden oder werden unglaubwürdig. Was Entscheider beachten sollten, damit entsprechende Vorhaben erfolgreicher sind und sie ihre Glaubwürdigkeit behalten, erklärt Frank H. Baumann-Habersack. Wenn sich im Management herauskristallisiert hat, dass die zukünftigen Ziele beziehungsweise Strategien nur mit einem anderen kulturellen Mindset der Mitarbeiter zu erreichen sind, formt sich in der Regel der Gedanke, ein Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt aufzusetzen. Gleichzeitig entwickelt sich häufig die Sorge, durch das Projekt und die Einbeziehung der Mitarbeiter die Zügel aus der Hand zu geben. Viele Entscheider fragen sich: Was ist, wenn die Mitarbeiter eine ganz andere Vorstellung von den zukünftigen Werten und der zukünftigen Kultur haben als sie selbst?
Offener Austausch ist wichtig
Die Erfahrungen zeigen, dass die Befürchtung vieler Führungskräfte, Einfluss an die Mitarbeiter abzugeben, unbegründet ist, wenn:
die Rahmenbedingungen in Form einer guten Projektstruktur gesetzt sind
diese Kriterien vor und während des Projektes kommuniziert werden, da der offene Umgang die Erwartungen der Belegschaft beeinflusst
die Mitarbeiter in irgendeiner Weise im Projektteam vertreten sind und so von Beginn an am Projekt beteiligt sind das Projektteam kann zwar ein Votum erarbeiten, die finale Entscheidungshoheit bleibt jedoch beim Management
mögliche unterschiedliche Vorstellungen offen diskutiert werden
Die Verantwortlichen in Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass es immer auch Werte und Themen gibt, deren Relevanz die Mitarbeiter anders einstufen, als sie selbst es tun. Während etwa das Management den Wert „Effizienz“ hoch einstuft, kann es sein, dass den Mitarbeitern der Wert „Gerechtigkeit“ wichtiger erscheint. Die Chance, diese unterschiedliche Bedeutung zu klären, ergibt sich im Rahmen eines Kulturprojektes. Da alles auf den Tisch kommt, kann das thematisiert werden, was sonst alle zwar geahnt haben, aber diffus geblieben ist. So werden Konflikte bearbeitet, die lange Zeit die Produktivität einer Belegschaft blockieren können.
Fragen vorab klären
Empfehlenswert ist es daher, im Kreis der Entscheider einige Fragen zu diskutieren und zu klären, bevor intern kommuniziert wird, dass aktiv an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll. Diese Fragen sind:
Welche unternehmerischen Ziele verfolgen wir mittel- beziehungsweise langfristig und welche Werte braucht es, die zur Zielerreichung beitragen?
Sind wir wirklich bereit, ein Kulturprojekt bis zu zwei Jahre zu unterstützen?
Sind wir willens, uns selbstkritisch zu hinterfragen beziehungsweise. hinterfragen zu lassen?
Verfügen wir über die benötigen personellen Ressourcen, um einen internen Projektleiter beziehungsweise ein Projektteam für dieses Organisationsentwicklungsprojekt abzustellen?
Ist es uns wert, pro Jahr einen höheren Euro-Betrag in das Kulturentwicklungsprojekt zu investieren?
Was soll am Ende des Unternehmenskultur- Entwicklungsprojekts bei uns anders sein?
Wovon wollen wir wegkommen? Wohin wollen wir uns entwickeln?
Wie sollen die Führungskräfte und Mitarbeiter sich zukünftig (anders) verhalten?
Was wollen wir bewahren und mit in die Zukunft nehmen?
Verfügen wir über die interne Kompetenz (Wissen, Erfahrung und Handlungsfähigkeit), Unternehmenskulturentwicklung als Projekt aufzusetzen?
Sind wir bereit, einen externen Organisationsberater damit zu betrauen?
Wird deutlich, dass die Entscheider sich nicht mehrheitlich für ein Kulturprojekt committen, ist die Zeit (noch) nicht reif dafür. Fatal wäre es, trotzdem damit zu beginnen, da die Ergebnisse hinter den Erwartungen des Managements und der Belegschaft zurückbleiben würden. Ratsam ist es in diesem Fall, erst einmal innerhalb des Managements die unterschiedlichen Vorstellungen und Ziele abzugleichen und für die Unternehmensziele nutzbar zu machen.
Projektstruktur erarbeiten
Jedes Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt stellt einen Veränderungsprozess dar. Doch vor allem ist es ein Projekt. Die halbe Miete für das Gelingen ist daher eine gute Projektstruktur. Mancher mag sich fragen: Wozu so viel Aufwand für die Kulturentwicklung? Sie sollten sich bewusst machen, dass glaubwürdige Kulturentwicklung immer auch bedeutet, sich mit nicht mehr passenden Kulturmustern auseinanderzusetzen. Das gefällt nicht jedem und bedeutet mal mehr, mal weniger Konflikte. Doch gerade an den Unterschieden zwischen neuer und alter Kultur entzünden sich Wachstums- und Entwicklungskonflikte, die kulturverändernd wirken. Damit die Konflikte konstruktiv verlaufen, braucht es eine konstante Projektstruktur und Projektführung, die in der Übergangszeit Sicherheit gibt. Fehlt das, ist die Gefahr groß, dass das Projekt unter die Räder gerät und erfolglos wird.
Frank H. Baumann-Habersack ist seit über zehn Jahren geschäftsführender Gesellschafter der systemischen Organisationsberatung baumann.partner in Burgdorf bei Hannover. Neben Führungs-, Konflikt- und Veränderungsthemen, gehört die Gestaltung von Unternehmens- wie Führungskulturen zu den Kernkompetenzen. Der Consultant und Coach arbeitete zuvor als Führungskraft, Projektleiter und interner Berater. Baumann-Habersack ist Betriebswirt (B.A.) und Arbeitswissenschaftler, Bankkaufmann, Lehrcoach sowie ausgebildet in NLP, systemischer Familientherapie und Supervision.
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